查看详情>> 有人在“知乎”上邀请我评价华为的供应链管理水平如何，我就随手查了点资料，结合自己前后跟华为打交道几年的经验体会，于是成就此文供大家参考、批评指正。 2000年左右，我刚进入IBM做北京工厂高级物料经理的时候，华为就已经开始花大笔的咨询费请IBM实施ISC（集成供应链）及IPD（集成产品研发管理）了，这在当时是非常有轰动效应的，在咨询领域，尤其是导入国外供应链管理方面的咨询，华为应该是最早吃螃蟹的这一批企业。应该说，在供应链管理方面，任总的眼光绝对是超前的，至少比一般人超前10年多。 2007年我在伟创力担任手机事业部供应链管理总监，为他们代工手机（华为终端业务），尽管他们跟我们做的只是consignment（来料加工），但明显感觉他们的供应链管理还是比较混乱，生产计划朝令夕改、物料不齐套等情况一直比较严重，但那个时候听说他们的operator（运营商业务）方面供应链管理还是可以的。 2011年，我在AC公司负责电子高科技行业供应链管理咨询，又有幸接触华为，跟他们合作供应链管理方面的咨询项目，前后大约一年半左右的时间，接触了很多华为供应链管理方面的人。总体感觉是，10多年过去了，他们还是在花大力气放在供应链管理领域的咨询上。 由于没有直接在华为工作过，所以，我很难详细地说明华为的供应链管理到底怎么样，但整体感觉是，华为的供应链管理在行业中肯定算是佼佼者了，否则其业务也不可能这么快速地增长，相信供应链管理在这个过程中功不可没，毕竟，供应链管理咨询的巨大投入，至少在客观上是起了一定的作用的；但从微观层面，通过我亲自接触过的人和事，我感觉他们的供应链管理应该比现在更好一些才对，当然这仅仅是感觉。 由于华为不是上市公司，我只是百度到他们2011-2013年度的财务报告，单从库存周转率角度，他们这几年是有很大的提高，2011年为4.8次，2012年为6次，2103年为5.7次，比十几年前，华为在实施ISC之前的3.6次（见下面附录信息），是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，这在供应链管理上，已经是非常了不起的了。 同时，我又比较了华为的竞争对手，爱立信电信，他们的水平一直徘徊在4次左右（见新浪财经上市公司财务报告2013-2014），相比较而言，华为的库存周转率水平已经远远超过了其竞争对手爱立信。 当然，这里面有个因素需要注意的，那就是华为终端（手机）业务比例的上升，客观上提升了其整体库存周转率。这块业务占总销售收入的24%左右，但其实扣除这个因素，华为的库存周转率应该也是比爱立信要高一些，至少是持平，但因为没有分开的财务数据，我们无法确定。 只是，令人奇怪的是，按照附录信息，当初IBM帮华为整合供应链之前，他们说（当时，十几年前）国际上其他电信设备制造商的库存周转率是在9.4次左右，这个数据是怎么来的，我们就不得而知了。如果这个数字是准确的（我个人表示怀疑），那么，世界两大电信巨头在这方面还有很长的一段路要走。 至于附录信息提到的订单及时交货率，这个就更无从查起了，至少财务的3张表是没有这方面的数据的。 以上分析至少局限于我个人前前后后跟华为打交道的一些感觉、体会，即使数据，包括计算的库存周转率等，也是非华为官方数据，尽管原始数据应该是真实的。 总之，华为是一家令人尊重的公司，尤其是任总在管理方面，不仅仅是在供应链管理方面，其开放的心态、超前的战略眼光及脚踏实地的管理作风，是绝对值得我们绝大多数业界人士认真学习的。 附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。摘自《华为业务流程变革：IPD与ISC (网络转载)》

查看详情>> 早晨看到一篇管理学专家黄宝华老师的一篇文章，题目是《82%的公司倒闭的原因竟然是……》，说“最近，美国一项关于企业财务管理的调查惊奇的发现：82%的企业倒闭，都归因于企业经营资金管理不当，会计人难辞其咎……”，其中很多观点我个人非常认同，就在微信上随手一转，结果，就有“朋友圈”的“信友”立马给我评论，说，“程老师，开篇给会计帽子戴的是不是有点大了，很多公司对会计的责任和授权没有达到这种高度”，“责任和利益应该是一样的，掌舵人最大，往下细分，协同最重要，权责须对等”。 我的答复是“有些事情是职责所系”。 信友的意思是非常清楚的，会计本身负不了这个“经营资金管理不当”的责任，因为“老板没给这么大的权力”，“这对会计不公平”。 但我的理解不是这样的，说大了，这是一种“打工心态”，说小了这是对“自己不负责任”。 当然信友本身也可能不是这个意思，但我也是借题发挥，有感而发而已，希望信友看到这篇文章后不要介意。 我在企业打工做供应链管理的时候，就经常给我的手下讲，“整个公司的生死都在我们手上”，“没有人比我们（供应链管理）更重要”。 当时，我的很多手下颇不以为然，甚至有人说，老板，我们其实在公司地位很低的，销售的人天天骂我们出不去货，生产的人也不听我们的指令，连搞品质的人都敢骂我们几句呢。 我说，你们为什么挨骂、受欺负？你们为什么就不能去骂别人、欺负他们呢？ 很简单，你们自己不清楚自己在干什么，你们在这里纯粹是为了找份工作，糊弄碗饭吃！ 后来，我在伟创力(Flextronics)工作期间，分两次（一次在手机事业部，07年；一次在微软游戏机事业部，10年）发表了“Build the System-打造物料管理体系 – 职责、光荣与自豪”的演讲，彻底地激发了我手下人的斗志！以至于后来有我手下的计划员在抽烟的时候跟我讲，老板，跟着你干，真TMD爽！以前我下的工单、排产计划，他们想执行就执行，不想执行就不执行，现在他们不行了！乖乖滴！我一到车间，那帮生产主管见着我就跑！ 我说，你小子算是找到做计划员的感觉了！ 我当时告诉大家说，如果说财务（黄老师说的“会计”应该指“财务”）是公司的看门狗，那么，我们，搞供应链管理的，就是财务的看门狗。 财务负责公司的货币管理，供应链则是用财务的货币买货物，然后再把货物有效地转换成货币；离开了有效的供应链管理，财务的现金流、成本、利润目标根本就无从谈起！ 所以，我们供应链管理是最重要的！ 此乃职责所系，不容推卸！ 当然了，我们也的确是见过太多的CFO，他们不明白现金流的公式是什么；也见过太多的供应链管理总监、VP、CSCO（首席供应链官），他们不懂什么叫库存周转率。 这很正常，因为在职场上，大多数是混饭吃的。 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；

查看详情>> TIM全面库存管理总裁班？ 有朋友提议我开个“全面库存管理总裁班”，说是“库存管理应该从总裁抓起”，因为所谓库存管理就是OTD（给客户及时出货）+ ITO（库存周转率）。给客户出不去货，总裁要挨骂；库存周转不灵，现金流就不灵，事关企业生死的大事，总裁当然也要亲自关注。我一听有道理，因为这几年我做的TIM全面库存管理咨询项目，凡事客户的一把手亲自关注的，效果都很不错，大家感觉如何？

查看详情>> 前几天跟我IBM原先的同事、当时的IT经理，现在深圳某上市公司做CIO的胡先生喝酒。席间他问我TIM项目做的怎么样，我说挺好啊，做了几家客户，效果都不错的。 他说他们公司现在不需要做库存控制，库存不是问题，公司CEO现在最头痛的是给客户出不去货的问题。 我说，那不还是个“库存控制”问题吗？什么叫库存控制？给客户出不去货，那叫库存控制？那恰好说明你没有做好库存控制！然后才导致“该来的不来，不该来的都来了”，不是这样吗？库存控制的根本目的就是，通过不断地优化库存结构，降低呆滞库存，提高给客户的及时交付率，从而实现库存的有效周转。 提高及时交付率是实现降低库存的手段，同时也是库存控制的结果。 喔，他说，我还以为你做的库存控制项目就是帮客户一味地“压库存”呢。 我说，一味地压库存，你怎么压？强压？摁倒葫芦起了瓢？ 企业的库存，就像你肚子里的大粪，强压那是要死人的！你只能是慢慢地揉！对企业也是一样，你只有打通整个需求与供应链管理的流程、组织架构，KPI，乃至IT支持系统，才有可能把库存给降下来，不是吗？出不去货，库存怎么可能降下来？库存控制的根本目的，就是以尽可能最低的库存成本，达到最高的及时出货率，您连这个都不懂吗？ 他说我以前是不懂，现在明白了。 我说那您以前这CIO是怎么做的？连这个“库存控制”的基本概念都不懂？CIO不懂“库存控制”，怪不得你们公司给客户出不了货呢！ 他说，给客户出不去货，管我什么事？那是供应链管理的事情！ 我说，错！你还是不懂！库存控制，人人有责！连你这个CIO都不懂，可以想象，你们公司有多少人对“库存控制”有误解？ 有一句话叫，IT是SCM（供应链管理）的enabler（使能、促成者），尽管库存控制是由供应链管理部门来具体负责，但如果整个公司的人，尤其是CIO都不懂的怎么配合供应链管理团队，这个库存控制还怎么做？ 他说那你的意思是我这个CIO是混饭吃的？ 我说差不多吧！ 他说那我不跟你喝了！我要走！你总是瞧不起我（这个CIO）！ 我说要走就赶紧的！ 他扭头就走了！ 过了不到5分钟，他又回来了！ 我说你怎么这么不要脸，又回来了？ 他说，我刚才到路边撒了泼尿，水位降下来了，我大脑也清醒了。 我说，那就继续喝吧！悠着点喝（=需求管理），没那能耐（=供应链管理能力）就不要喝的那么急，否则就会让尿（=库存）憋得你说胡话！ 他说，嘿嘿，看来跟你喝酒还能学供应链管理呢！ 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；

查看详情>> 什么叫供应链管理的武器、武术及武魂？我的定义是：武器是指供应链管理的工具，如ERP、CRM、SRM、APS、MES等系统；武术则是指供应链管理流程，如 S＆ＯＰ、物料计划、采购管理、生产控制等流程；武魂是指贯穿一个企业供应链管理的灵魂，可以理解为灵魂人物，或者精神。 先给大家看个例子，这是《环球企业家》2012年12月（作者：刘泓君）采访上海交通大学安泰学院副院长董明教授的一段话： 记者：中国企业与ZARA的差距在哪里？应该向ZARA学习什么？ 董明：中国企业与ZARA相比…… 另外，不要简单地从某个环节向ZARA学，要把整个供应链都学像，从全局的角度去协调和优化。 还有在信息的利用方面，不是简单用库存管理，仓库管理系统等，我知道这个商品有多少货，剩多少货，这种信息有意义，但是意义不是很大。 真正要利用这些信息，给出一些科学的决策，就像补货量，我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况，利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的。 这段话说明了什么问题？或者董明教授的话到底要表达什么意思？ 我的理解是： 1.中国（服装）企业之所以在供应链管理与库存控制方面还有很大的差距，缺少的不是“武器”，而是缺少“术”，如教授提到的，“……利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的。” 2.为什么缺少术呢？这是我的推测：因为你的供应链管理没有灵魂，也就是说你的企业供应链管理缺少“灵魂人物”。 我做过很多制造业客户的供应链管理与ERP审核，同样发现类似的问题，很多企业的武器不可谓不先进，SAP、ORACLE、MES甚至是APS、OA、云，上了一堆，但为什么还是“该来的（物料）不来，不该来的（库存）都来了”，“该出去的货出不去， 不该有的库存到处都是”，浅层次的原因在于缺“术”，也就是流程没有跟“武器”很好的结合，往深里说，就是缺“魂”，没有供应链管理的灵魂人物，整个供应链管理团队天天忙于“救火”，没有一个灵魂人物老老实实地坐在那里当总指挥，用我一个客户的董事长的话讲就是，“大家都是拼刺刀的”，“有很多时候需要董事长亲自端着刺刀上（解决物料短缺、追料）”！ 朝鲜战场上，我志愿军武器比以美国为首的联合国军落后至少3代，但我们为什么还能够把敌人赶回三八线？靠的就是我们的军魂！还有一个灵魂人物，那就是彭大将军！ 但为什么美军在李奇微将军上任以后，能够逐渐而迅速地扭转了战场上的被动局势，并在第五次战役中给予志愿军以重创，“（志愿军）损失几乎是前几次战役的总和”？ 因为李奇微“有术”！他很快发现了志愿军的短板，后勤能力严重不足，只能打所谓的“礼拜攻势”！ 于是，李奇微充分利用美军火力优势，在第五次战役中，采取后撤避开锋芒，组织特遣突击队、穿插攻击的战术，最终取得重大成果！ 这是典型的“有武器”，“有武术”，“有武魂”的案例！ 光有好的武器，没有术，没有魂，那武器就是没有用的； 有武器，有术，但没有魂，武器跟术只能是机械地结合，也没有多大用处。解放战争时期，国军武器、训练都是一流的，但还是被共军干掉了，缺的就是魂；很多公司，上了SAP或ORACLE，也请了IBM、麦肯锡等大牌咨询公司做了供应链管理咨询，要武器有武器，要术有术，但结果还是，汤是汤，水是水，缺的还是魂！ 网上近期流传的“中国制造业熬过2008，却熬不过2015？” 的文章（作者：吴晓波，福布斯中文网）讲的似乎很有道理，把很多制造业倒闭归因于人工成本上升、技术创新乏力等等，但我个人认为，这都不是真正的原因！ 我们的工人工资是日本、美国、德国、欧洲的几分之一，甚至是几十分之一，不是吗？ 有多少企业抱着很好的产品，却是倒在冲锋的路上，我们见得还少吗？ 很多制造业倒闭的真正原因在于“缺术”！“缺魂”！甚至是“缺德”！ 这一点无需证明，你只要去看看他们的车间、仓库有多少库存，再去了解一下他们是如何逼迫、压榨供应商的（呆滞库存责任、应付款周期等等），你就知道我为什么这么说了。 一群猪在嗷嗷叫，那说明它们要被宰了，而一群狼在嗷嗷叫，那说明它们想吃肉了，道理很简单，狼有术，而猪无术，听说过“蠢猪”，但没听说过“蠢狼”，因为有“头狼”一说。 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师